【干货】年收入从300万到15亿,韩都衣舍如何引爆组织变革

2016-12-12 13:56:42 皇廷世家 34

过去,大部分企业是金字塔型的控制型管理,就是从上到下,员工主要是执行,而且执行力都很强。

    但是如果要创新,就要倒过来成为服务性管理,把这个管理层放到下面,让前端业务部门跟市场接触。

    这两者的本质区别是什么?控制型管理里,企业老板最值钱,因为老板通过很多失误经验累积出了决策力,而基层员工就是执行决策。

    有没有一种模式把决策力从一个老板身上,分散到尽可能多的小组织上?

    这个就牵扯到阿米巴模式:将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。

    这种模式成功的关键在于明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。阿米巴可以做到员工激情四射,你有激情就会射出去,就会射中别人。

阿米巴经营有五大目的:

1实现全员参与的经营;

2以核算作为衡量员工贡献的重要指标;

3高度透明的经营;

4自上而下和自下而上的整合(在很多企业,自下而上很难实现,因为底下不懂);

5培养领导人(你有培养领导人的机制,公司才有核心的竞争力);

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280个小组织同时作战

产品研发、采购、销售三位一体

所有公共平台围绕小组服务

    而韩都衣舍模式呢?我们做了以产品小组为核心的模式,真正做到了去中心化。每个部门都是围绕产品小组服务,现在韩都衣舍有280个小组,然后围绕他们去服务。我们现在这个模式就是放大到500个、1000个小组都没有问题。

    这是小组的构成及运行规则。我们这个小组就三个人:设计师(负责款式)、产品页面制作专员(导购、销售员)、货品管理专员(负责和工厂联络,即采购)。

    而传统企业,这三人的角色分别在研发中心、销售中心、运营中心,他们分属三个不同的部门,但是在韩都衣舍,他们形成了一个小组。

    三个人是怎么玩的?如果我的目标是卖十个亿,那我一个小组就是做200万,然后我们就开始和他们聊。如果他们去年一组卖100万,按照50%的增长。

    那你能不能做到150万,或者咬牙做到200万呢?根据你的销量目标,财务就可以拨款给你玩,钱你可以随便花了。

你的权利是什么?

1第一是款式。

2第二是颜色和尺码的问题,还有库存的深度。

3第三是卖多少钱自己定,不过公司有一个最低的价格,不能太便宜。

4第四是参加什么活动自己定。比如说双十一,你们小组哪些款式参加活动。

5第五是打折节奏和深度自己定,你爱打多少折就打我们折,你天天打都可以,但是太过分也不行。

    所以你会看到,优衣库打折是有规律的,我们是没有规律的。小组基本上是自由自在了,款式,价格,数量,打折,促销全部是三个人商量就定了,权利非常大。

    前段时间,有一个投资人到我们公司,转了一下说,你这个企业不错,员工没有人正眼瞧你一眼。


    我说,我们员工的工资不是我发的,因为销售是这么简单,都是死数,销售额和提成比例都是他们算的,每个人干自己的事情就可以了。

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有排名但没有末尾淘汰

允许一人小组的存在

最差的组长负责培训新兵

    很多人会问,这么多的小组有没有淘汰机制?我们从来没用过淘汰,为什么?我们加了一个动作,就是允许一人小组的存在。

    我们规定小组奖金由组长来分,比如做得最好的小组拿了1万块的奖金,组长怎么分?组长留5千,其他人分2千5。


    问题是这个组长两年之后怎么办?我老拿2500也不爽,我能当组长吗?慢慢这些人就会分裂出去,自己成立了小组。

    做得差的小组,可能奖金只有2000块。这个时候,组长会怎么想?组长会说“我不要了,你们一人一千,因为我对不起你们两个人。”


    但是问题又出来了,拿1000块的组员怎么想:别的组拿2500,跟着你这个笨蛋才拿1千,我不跟你干了,出去自己干。

    最优秀一个分裂成两个,差的小组也分裂出来了两个,因为一个人也可以成立小组。中间层就很稳定,因为分裂还有一定的风险,两头分裂就是自由组合。

    有人问:差的小组组长,被抛弃后,是不是就被淘汰了?不会。因为我们有新进的员工,带新人是极其累的工作。比较差的组长的主要工作就是带新人,虽然奖金只有2000,我自己留1000,而且基本工资也会涨。


    所以在整个产品研发系统里面,产品系统研发,销售,采购是三位一体。我有10个小组和一千个小组有什么区别?对每个小组来讲,你有一千个小组影响也不大,我把自己的小组做好就可以了。